Am 29. Oktober 2026 habe ich in Leipzig das erste Modul des Lehrgangs „Führen in der Transformation“ an der HHL Graduate School of Management durchgeführt. Es war der Auftakt des zweiten Pilotdurchgangs, nach dem ersten Durchgang in Münster. Ich habe diesen Tag mit den Führungskräften aus der Region sehr genossen.
Inzwischen bereite ich die kollegiale Fallberatung für den nächsten Workshop vor, mit echten Praxisanliegen der Teilnehmenden statt Lehrbuchfällen. Je mehr ich davon lese, desto mehr begeistern mich diese Führungskräfte: ihre Haltung, ihre Offenheit und ihre Ideen für neue Führung.
Warum setze ich so konsequent auf echte Anliegen? Weil die Forschung zum Trainingstransfer eine klare Antwort gibt: Führung verändert sich nicht im Seminarraum, sondern dort, wo das Gelernte auf den eigenen Alltag trifft.
Mein Modul: Führung neu denken
Im Mittelpunkt stand die Kernfrage: Was heißt „Führung neu denken“ für mich als Führungskraft, und was für mein Unternehmen? Und wie gehe ich mit der Zeit, wenn sich fast alles gleichzeitig verändert? Das Training habe ich in drei Themenblöcken aufgebaut:
- Management und Leadership: Management sorgt für Ordnung und Verlässlichkeit, Leadership für Richtung und Wandel. Beides brauchen Unternehmen, gerade in der Transformation Globalization of Leadership Development: An Empirical Study of Impact on German and Chinese Managers | Springer Nature Link.
- Neue Führung: Wie sich das Verständnis von Führung wandelt und was das für die eigene Rolle bedeutet.
- Zukunftsfähige Führung: Welche Haltungen und Fähigkeiten Führungskräfte brauchen, um ihr Unternehmen durch Wandel, Unsicherheit und neue Technologien zu führen.
Alle drei Blöcke habe ich mit Praxisbeispielen verbunden. Besonders gefreut hat mich, wie offen die Teilnehmenden ihre eigenen Erfahrungen eingebracht haben. Genau daraus entstehen die Anliegen, mit denen wir jetzt in der kollegialen Fallberatung weiterarbeiten.
Ein Lehrgang für Führung im Wandel
„Führen in der Transformation“ läuft derzeit im zweiten Pilotdurchgang. Nach dem ersten Durchgang in Münster sind diesmal Führungskräfte aus der Region Leipzig dabei, mit Fokus auf kleine und mittlere Unternehmen.
Die weiteren Module vertiefen drei Themen:
- Neue Technologien, vor allem KI, und ihr sinnvoller Einsatz, mit Dr. Bastian Burger
- Organisationskultur, Weiterbildungsmanagement und Talentförderung, mit Patricia Hauck
- Ethik und Nachhaltigkeit als Rahmen, mit Dr. Lili Jassemi
Der Lehrgang gehört zum Projekt „Transformationsmentoring Weiterbildung“. Kooperationspartner sind die IHK Nord Westfalen und das Institut für Innovationsforschung und -management (ifi) der Westfälischen Hochschule. Gefördert wird das Projekt vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Programm „Wandel der Arbeit sozialpartnerschaftlich gestalten“ sowie über den Europäischen Sozialfonds Plus (ESF Plus).
Das Transferproblem: Wissen allein verändert keine Führung
Ob ein Training wirkt, entscheidet sich nach dem Training. Baldwin und Ford (1988) definieren Transfer als Anwendung des Gelernten im Arbeitskontext, die dort über längere Zeit erhalten bleibt. Ihr Modell nennt drei Einflussgrößen: die Teilnehmenden, das Trainingsdesign und das Arbeitsumfeld.
Die Metaanalyse von Blume, Ford, Baldwin und Huang (2010) wertet 89 empirische Studien aus. Motivation und ein unterstützendes Arbeitsumfeld hängen positiv mit Transfer zusammen. Besonders aufschlussreich: Die meisten Einflussfaktoren wirken bei offenen Kompetenzen wie Führung stärker als bei geschlossenen wie einer Software-Schulung. Führung lässt sich also nicht standardisiert „installieren“. Sie muss im jeweiligen Kontext neu ausgehandelt werden.
Grossman und Salas (2011) haben die Befundlage verdichtet. Auf Seiten des Arbeitsumfelds zählen vor allem vier Faktoren: Transferklima, Unterstützung, Gelegenheit zur Anwendung und Follow-up.
Eine Anmerkung zur Redlichkeit: Die oft zitierte Zahl, nur zehn Prozent des Gelernten kämen am Arbeitsplatz an, ist empirisch nicht belegt (Ford, Yelon & Billington, 2011). Das Transferproblem ist real. Es lässt sich aber nicht auf eine griffige Prozentzahl reduzieren.
Echte Praxisanliegen statt Lehrbuchfälle
Ein Lehrbuchfall hat eine Musterlösung. Ein echtes Anliegen hat eine Geschichte, Beteiligte und Rahmenbedingungen, die nur die Fallgeberin oder der Fallgeber wirklich kennt. Genau darin liegt sein Wert.
Wenn Führung eine offene Kompetenz ist, muss die Lösung in dem Kontext entstehen, in dem sie wirken soll. Deshalb arbeiten wir mit den Pain Points, die die Teilnehmenden tatsächlich beschäftigen. Die Gruppe sucht nicht die richtige Antwort, sondern eine tragfähige nächste Handlung.
Beim Vorbereiten fällt mir auf, wie reflektiert die Teilnehmenden auf ihre eigene Rolle schauen. Sie suchen nicht nach Rezepten. Sie fragen, wie sie selbst Führung anders gestalten können. Diese Haltung ist für mich die beste Voraussetzung für gelingenden Transfer.
Fazit: Transfer beginnt mit dem richtigen Fall
Training wird dann wirksam, wenn es an den echten Herausforderungen der Teilnehmenden ansetzt und der Transfer von Anfang an mitgedacht ist. Die kollegiale Fallberatung ist dafür ein einfaches, gut erprobtes Werkzeug. Sie verbindet Reflexion, Peer-Unterstützung und konkrete nächste Schritte.
Ich bin sehr dankbar, dass ich zu diesem Lehrgang beitragen darf. Mein Dank gilt den Teilnehmenden für ihre Offenheit, dem HHL-Team um Louisa Heiduk und Fiona-Paola Krause sowie meinen Mitdozierenden. Ich freue mich auf die nächsten Module und auf den letzten Pilotdurchgang 2027 in Münster.
